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[背景] 吃老本的普药企业
A药业多年来的“生意”并不好，拥有30多个产品，但多数产品要么停产，要么依靠商业铺货，其头孢类、克拉霉素等产品几乎被同类产品淹没。
企业靠2个拳头产品生存，一是某镇咳祛痰类产品，该产品因某成分受国家限制，国内生产厂家不多；二是卫妆准字号中成药产品，用于手足冻疮、开裂、脱皮等症状。这2个产品利润较高，占有一定的市场份额，尤其在冬季非常畅销，能让公司在淡季“吃老本”。
该公司延续“打包”模式，陆续寻找大客户上门“定做产品”（某商业要求生产300件头孢类胶囊，企业组织生产，交付该商业全国独家销售），即便如此，生意仍时好时坏，更多的产品处于闲置状态。
如何让所有产品动起来？2年前上任的销售部罗经理采取了“拉郎配”的方式进行营销重组。
[事件] “拉郎配”没有嫁错郎
时值秋季，A药业重新生产多数瘫痪产品，采取搭配销售政策：购买1件镇咳祛痰类产品必须附买1件头孢类产品；进1件防冻疮产品必须随进1件克拉产品，该克拉产品价位较低，且有赠品相送。在产品和价值不冲突的情况下，客户有权选择自己喜欢的产品。但所有产品不退不换，客户必须销售出去；所有业务员积极配合客户推广，与客户的发货员和物流员建立联系，采取礼品促销等政策鼓励商业公司配送产品。很多业务员认为这是在“饮鸩止渴”，时间一长，客户就不买账了，况且这种模式是在做销量，还是做市场？
其实，A药业的真正目的是让产品先在市场上流通起来。如何操作？单纯与客户签订单显然有难度，罗经理以两大畅销产品为饵“钓鱼”，鱼上钩后就由不得你了。
政策出台1年，各产品陆续流通起来，多数产品起死回生。对多数商业公司而言，该政策影响不大：A药业的罗红霉素价格较低，多数商业公司选择配送；有商业公司大量销售防冻疮产品，获取赠品的同时还能获利，而购买镇咳产品选择合适的其他产品同样能销出去。
问题接踵而至：因是普药，A药业本不指望控制窜货，反而希望遍地开花，但销售搭配的产品在各商业公司售价不一，终端客户对乱价产品意见很大，商业公司也头疼；两大拳头产品因附加了其他可盈利的产品，有商业公司为了获取市场份额，搅乱两大主打产品的价格。如何规范客户？如何规划将来？又是摆在A药业面前的难题。
[补救] “明媒正娶”做品牌
去年冬季，A药业再次整顿市场，与客户签订更详实的合同，主要采取商业公司代理模式。在全国签订了3个大客户（省级代理），各市陆续签订市级代理合同，规范市场秩序。
其实，对A药业而言，规范市场价格或许不难，难就难在自己的产品几乎全是普药，在两大主打产品的带动下才有了一定的市场前景。可是，长久下去，自己的普药产品能否走得更远？即使是罗经理也很难下结论。
目前，A药业的防冻疮产品换了新包装，新增护肤甘油、润肤露等系列产品，由商业公司操作，自己人在样板市场（以药店为主）鼓励客户拿货、协调进货渠道、维持促销方案的实施；镇咳药不愁销售，就怕原料药短缺。与前几年相比，虽然A药业的销量和利润大幅上升，但产品仍然没有知名度。罗经理多次和高层探讨如何提高知名度，不至于让产品永远停留在“捆绑”的层次。
当前，A药业正在筹划“老药新做”，拿出一两个有市场前景的产品用新的营销模式做市场，同时寻求合适的产品买批文，扩大生产，扩张企业。
有一说一
“婚”后出轨谁的错
问：“拉郎配”模式值得提倡吗？为什么？
满勇：A药业应该不是大企业，“拉郎配”也算是一个救急措施，且在短期内奏效。从传统的药品营销手段来看，这种模式有其长处——借优势资源的光，在较短时间内引起客户的兴趣，产生欲望，快速进入市场，还有宣传成本低等优点，所以被许多市场操刀手当作利器，在快速上量、展示个人市场能力方面屡试不爽。
然而，这种模式是在一定历史背景下产生的，随着市场的发展和规范，将越来越失去其大展拳脚的舞台。偶尔为之尚可，长期用下去，无疑是自毁长城。首先，靠畅销产品来要求甚至要挟商业采购滞品，不是一种双赢的行为，而是讲条件的短期博弈行为。一旦原来能拿住商业的条件消失，滞销品将会被无情地踢出局。其次，A药业的两个所谓畅销品都有季节性，而且还同步，淡季拿什么与商业讲条件？退一步说，即使不得已“拉郎配”，也要看双方是否门当户对地在一个层面上。据笔者推测，这两个畅销产品应该是OTC或第三终端用药，硬要和头孢类普药混搭，商业模式、公司类型、渠道、促销手段、业务员行为意愿等等完全不一样，之后出现的商业乱价、窜货等“婚”后出轨行为就在所难免了。即使“家长”采取与客户签订更详实的合同这种看似“明媒正娶”的补救措施也于事无补，因为双方根本就“不来电”，捆绑反而为今后的出轨提供了逆反动机和理由。
骆永超：A药业的营销困境其实是目前众多中小药企的生存状态，随着医药行业结构调整的进一步加快，适者生存、优胜劣汰的自然生存法则表现得更加明显，未来三五年内，众多中小药企将面临一场生死考验。
如果不考虑未来和横向比较，像A药业这样的企业，日子应该还过得很滋润。可贵的是，A药业已经在行动，战果还不错，如何更好地前行是他们必须思考的问题。笔者认为，模式值得肯定，但操作尚需改进。
变“拉郎配”为“情投意合”
问：如何解决A药业当前的营销困境？
满勇：要走出这种困局，A药业必须重新定位市场格局，梳理产品线，甄别轻重，分别对待。要懂得舍弃，坚决放弃没有前途的品种，重点突出核心产品，凝聚力量，形成拳头，砸出真正属于自己的市场。
普药已经成为微利走流通、靠企业实力竞争的品种，头孢类普药更是当今普药战场上的战略性品种，其销售在产业链竞争中最体现实力，已经上升为企业综合行为，不是靠一般市场手段所能左右的了。形象点说，是动辄几十个亿的“大鳄”们玩的。A药业应该认真研究自己所有的普药品种处在什么位置，有什么竞争力：是原料有规模效益，还是制剂有独特性？与竞品相比有哪些生存空间？处于哪一个产品生命周期？确有优势就应该进行长期规划、正规作战；毫无优势（既无规模、更无效益）就应该果断放弃，腾出有限资源做效益品种。
第二，变优势品种为优势品牌。将两个拳头产品着力打造成知名品牌，借此添加相关新品种并形成系列，使优势转化为效益。
第三，结盟商业，形成真正的战略同盟，用优势品牌提升自身的合作资本，寻找相匹配、有共同利益、能够长期合作的商业。变要挟式谈判为竞合式的“你情我愿”合作，这样的“婚姻”才能幸福长久，双方共同成长。具体操作时可签订一揽子协议，与商业一起制订宣传推广计划和操作方案。
第四，根据产品线来选择商业公司。有的适合做品牌，有的只适合做渠道；有的适合自己做，有的可以放代理；有的地区可以集中操作，有的就需慢慢渗透。
第五，业务员的配置问题。最好用不同的队伍操作不同的产品线，因为做OTC和做普药根本就不是一个套路，考核管理就更不一样了。将来的销售肯定会专业化，要从现在开始培养业务员的专业素养。用专业的眼光和操作从事市场活动才能与时代和趋势对接。
让榜样起量
骆永超：A药业可以从以下4个方面努力。
1.全员培训，理解执行。模式本身没有对错，关键是模式的执行效果，执行力能否真正贯彻到位，可以说，执行力是决定模式成败的关键问题。“拉郎配”的搭配销售模式，目的很清楚，要以畅销品种“唤醒”目前没有生产或不畅销的品种，操作模式也很清晰。问题是要搞清楚谁来执行，企业高层还是商业客户？当然都是。最关键的操作环节是业务员，像这样的模式变革，业务员的教育和培训是首要任务。
成功的教育和培训要让业务员达到3个目的：一是要对模式有坚定的信心，相信市场能够接受这种模式，相信模式一定能够操作成功。二是要把握清楚模式的内涵和实质，为什么模式能够成功？模式吸引市场和客户的核心点在哪里？三是要清晰地知道如何操作和实施模式，要进行适当的模拟训练，罗列出针对这种模式企业需要面对和解决的问题，以及针对性的解决方案。只有如此，方能让业务员放心大胆地去执行模式，而不是带着疑问、带着怀疑、带着不认可的态度去执行。
2.考核配套，利益引导。针对业务员的销售政策是方向标，业务考核政策决定销售的执行效果，对业务员的考核政策要配合“拉郎配”的业务操作模式，对所拉之“郎”的产品考核和畅销产品的考核要区别对待。考核方法有很多种，核心是要从业务员的核心利益上刺激其对于新品推广的热情，从根本利益上引导其业务实施方向。
3.产品定向，分段实施。配对的产品定向要清晰，不能“一锅烩”。所配对的产品事先要经过详细的市场调查、分阶段的配对和定向，比如罗红霉素因价低受商业公司欢迎的优势，就是在实施“拉郎配”操作模式时从一线市场中了解到的。只有这样，实际操作的成功几率才会更大。
具体实施时要详细调查相关产品的市场情况，比如同类产品的价格、渠道政策、操作模式和企业优势，在此基础上，找出企业产品的优势，形成详细可行的产品卖点分析，使之成为业务员的有效沟通工具。此外，配对产品要分阶段实施，不要一古脑儿地全部推出，每一个阶段的实施要随时分析验证、调整策略，以达到最理想的效果。
4.定向商业，重点推广。从A药业多年的商业推广以及之后的商业整合来看，该企业必定具备相对成熟的商业渠道和关系比较稳定的商业客户，这是其商业资源优势。在“拉郎配”的模式操作中，对于这类商业客户，A药业要很好地进行资源配置，在人力、政策、促销等多方面全力配合，重点支持若干家合作度高的商业客户进行后续产品的重点开发，引导其重点推广其他产品，由点到面地推广品种，培育重点客户，树立重点榜样，让榜样起量，让榜样赚钱，让榜样带动其他商业客户的合作。
老药可以新做
问：“老药新做”有没有前途？
满勇：老药不是可不可以新做的问题，而是怎么做的问题。首先要看产品处在什么样的生命周期，如果产品大势已经进入衰退期就毫无必要了。其次要看与企业的长远规划和优势是否能共振产生最大合力，应在自己擅长的领域建立产品线，以防冻疮产品为突破口，把护肤甘油、润肤露等系列产品切入市场就是一个不错的选择。在这个过程中，要注意品牌的借势和放大，产生光晕效应，使品牌向美誉度高的外延扩展，切忌把原有品牌向下拖拉，这样就得不偿失了。
值得一提的是，镇咳药“不愁销售，就怕原料药短缺”的情况。既然市场需求大，利润又高，竞争还少，A药业完全可以把视线向原料上游移动，伺机延长产业链，这有可能是一个很好的潜在利益增长点。这种战略动作，行业内外已不乏其例。如现在的几个大型中药企业，把产业链向上下两端延伸，取得了突破性增长。还有行业外的成功乳业向养殖甚至草业延伸，做成了完整的产业。届时，谁要再望其项背就难了，更别说与之争锋了。
骆永超：在没有研发和兼并整合实力的情况下，想要有效提升企业的整体竞争力和运营利润，老药新做无疑是一种很好的选择。但老药新做必须打造全新的营销系统，重新配置人力资源，人是最关键的因素，适合推广新药的营销队伍是A药业必须重点建设的关键课题。没有相应的队伍资源体系，所有的“老药新做”设想都只会是一场空。
对于众多中小药企而言，A药业的营销模式变革其实具有很强的普遍性和代表性。有一句歌词唱得好“心若在梦就在”，有了稳健的模式变革、强大的营销执行力、全面配套的营销系统资源搭配，A药业的扩张之路如老药新做、文号收购等一定会走得更好。
（编辑 李静娴）
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