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生意社6月1日讯 B公司经历了业绩急剧下滑的2年而元气大伤。公司新任销售老总L总受命于危难之中，面对产品价格混乱、公司信誉下降的现状，L总没有大刀阔斧地大换血，而是根据多年对B公司产品的了解，决定先恢复人气，提升销售员对公司的信任感。 L总来到公司的第一天，就召开了全体销售员会议。5分钟的讲话赢得了销售员3次掌声，在L总看来，这支队伍还是能打胜仗的，销售员并没有出现那种企业不行、人心涣散的神情。下午，他和各省区经理见面，邀请当地经销商经理，合理定位3个主品种的价格，既考虑厂家毛利，又兼顾商家的接受程度，改变了过去那种一味迎合市场降价导致企业亏损、十几个品种轮番生产既增加成本又无产品优势的所谓“东方不亮西方亮”的运作模式。3个拳头产品定死价格，严格管控，尔后暂停发货1个月，消化现行的市场库存，保证新价格的顺利执行。 （按：1个月不发货未必能解决提价并高度去库存化问题，否则，企业只需要兑现销售政策、调整销售策略就能解决问题。） 在强控价格和渠道的基础上，L总首先兑现拖欠3个月的销售员提成和业务费用，以稳定人心，推出了“三个整合”的营销思路。 1.人员整合。经理和销售员双向选择，形成具有战斗力的销售团队，调动每一个销售员的积极性。以往，省区经理经常调动，加上分配不公，出现一些经理和业务员之间不和谐的音符，影响了市场开发。双向选择使一些省区经理又回到原来熟悉的市场和经营团队中，业务员的积极性由此而提高。当然，在整合的过程中，也有一些经理因缺少团队精神，工作作风简单粗暴而被业务员抛弃。 （按：双向选择给了一线代表选择销售经理的权限，但要注意，一线代表的选择也是有偏颇的，尤其是在一个业绩已经下滑两年的团队中，坚守的代表如果不是忠诚度过高就是随波逐流者众。被选出来的销售经理，也许有的确是德高望重的，但估计更多的是老好人，因为在这2年中，有追求改变现状的，除了一部分省区经理经常调动，加上分配上的不公平，出现了一些经理和业务员之间的不和谐音符外，也许还有更多的是对销售代表提出改变要求的精英。在业务费用和提成都拖欠了3个月的环境中，这样的经理和一线代表的关系可能恶化，双向选择也有可能错杀了这一类经理。）
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