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盘点2012
新药研发难，难于上青天。这是一个药物研发界大吐苦水的艰难时期，也是锐意进取者的最好时机。
阿斯利康今年初宣布对其R&D业务进一步重组，包括建立一个新的“虚拟”神经科学“创新药物单元”，强生计划在加州、波士顿、伦敦和中国开设4个创新中心，目的是加快新药早期创新……这些都只是跨国巨头研发转型的一个缩影。
越来越多的老牌大型药企已经意识到，以往大包大揽的研发模式业已过时，转投更具时间和成本效益的策略方为明智。另一方面，国内年轻的创新型企业正在马不停蹄地布局新药选题，趁机接住巨头手中失落的交棒。当开放式研发竞赛的哨声响起，我们看到药企突变的各色“面谱”。
国外篇
辉瑞：强调外化战略
在今年9月20日全球瑞银生命科学大会上，辉瑞全球研究和发展部总裁MikaelDolsten说：“我们开始关注某些核心领域，重点强调外化战略，其中包括选择未来的CRO伙伴建立联盟，同时也会进行其它生物技术的收购和合作，建立一个与学术界真正强大的合作网络。”
另外，据Dolsten在其最近一次演讲中称，辉瑞已终止了约90项概念验证阶段的项目。辉瑞目前的研究领域优先放在免疫学和炎症、肿瘤、心血管疾病、代谢及内分泌疾病、神经科学和疼痛、疫苗等几大领域，当中包括小分子和大分子药物的研究。除了减少疾病的重点领域外，辉瑞还在重新调整和缩减其R&D活动，并外包某些功能。对于CRO，辉瑞从原本17个功能性的服务供应商挑选出2家（ICON和PAREXEL）作为临床试验的战略合作伙伴。
从2010年开始，辉瑞建立了治疗创新中心（CTI），该中心是一个开放式创新合作模式，以便及早介入科学领域并把生物治疗方法（抗体、多肽和蛋白质）等所有治疗领域的药物转化到临床应用中。
[点评]
立普妥自1998年推向市场以来，一直是辉瑞的主要收入来源。辉瑞如果无法及时生成“重磅炸弹”的后备军，将难以再续辉煌。然而，在Torcetrapib、Dimebon等一系列关键候选药物经历晚期临床试验的失败以后，辉瑞不得不寻求外部实验室的支援，因此，有针对性的收购与合作，以获得新药的共同开发或许可经营权，成为辉瑞应对专利悬崖最重要的策略之一。
葛兰素史克：独立创新单元
作为新R&D模式的一部分，葛兰素史克的药物创新单元（DPUs）具有自己独立的预算和一个为期3年的时间窗以完成特定的任务，其中包括与外部组织合作的机会。截至2011年，所有38个DPUs的进展由葛兰素史克的投资委员会进行评估，该委员会包括R&D高级管理人员、商业运作和外部专家。在2011年评估中，再次建立了4个新的DPUs，关闭另外3个。在余下的DPUs中，6个增加投资，5个减少投资。根据此次评估，葛兰素史克认为，未来3年可以开发30种新药，并进入晚期开发阶段。
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