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编者按：不知道这会不会困扰你，但这真的困扰了我：“为什么在中国，有一些滥药被一群打了鸡血的人可以卖得超级好？”在这个现实面前，谈中国制药的创新，谈中国医药行业的合理利润是那么没有底气的一件事情。今天的魔说，想回答这些问题：为什么营销真的应该是一个技术活儿？为什么我们要谈营销的转型？在欧美百十人营销团队的生物技术公司可以一年卖出数十亿美元给我们的启示又是什么？
营销是药企的核心竞争力，这个问题还用问吗？
对于绝大多数药企来说，甭管外资内资，营销费用是最大的支出，营销团队必须是人数最多的部门，营销能力好坏差不多也决定企业生死。同样一个产品在不同的市场策略、销售政策、营销老总带领下结果可以是天上地下之分，企业营销队伍的激励、营销政策的设计、营销方案的执行都是老板最操心的大事，也是区分药企好坏的标志。
在当下中国医药业的各项职能里，确实没有比营销更复杂更紧张的，营销能力绝对是药企需要掌握的核心竞争力。好药卖不动，大路货销几十亿的例子太多了。中国医药市场并非整体，地区间城乡间需求和玩法差异巨大，中国市场从政府监管和医院用药还是人治为主，政策变幻无常，过关全靠硬拼，医院和医生还是利益和人情驱动，没有干劲冲天埋头苦干的营销团队是万万不能的。可以说所有成功的药企都有强大的营销能力，反过来也差不多。
但是存在的不一定永远合理，行业的发展也许会动摇我们牢固的观念。
营销就是发现市场的需求后提炼产品的卖点，通过有效的方式和信息把产品向合适目标客户推广的过程。营销是产品商业化的必经之路，也是企业经营的重要环节。
越是使用和购买简单的产品，营销发挥的作用越大。卖可乐和化妆品的会把营销当做核心能力，造飞机的认为是技术和制造而不是销售，做汽车的会介于二者之间，因为生产汽车也不再是高科技。
不算OTC和中药，处方药的研制生产和使用的复杂性我个人认为要高于汽车。处方药作为特殊商品，它只能用于特定的疾病的某些症状，疗程和剂量基本可以预测，使用过程理论上是理性而不是感性，毕竟要治病救人不是。营销又是发生在专业人士间的专业知识传递，总体是个客观冷静信息透明、不能包装夸大的活。
所谓营销的7P和什么定位、品牌个性、USP其实都没那么多作用，这些你都得按说明书按实验数据来（说明书只有半页纸的处方药的例外）。医院和医生数量就那么多，基本也知道是谁在哪，科室又分门别类，推广沟通也可以直来直去。
如果不考虑那些变来变去的招标医保政策，你说说处方药的营销有那么复杂吗？营销人员真的是扭转乾坤的人吗？难道销量归根到底不是药品自身决定吗？举个例子，Sovaldi在美国上市一年就卖了100亿美金，它的销售团队也是2013年才建的，到现在不过150人。其它像Celgene、Biogen 和Regeneron等药企都是3、4百人的团队几十亿美金的销售，销售团队在这些公司的年报里几乎都没人提，销售费用占营收比例也是微乎其微了。
不管生物药企业如此，欧美大公司这十年的销售团队数量几乎减少了一半，以前高居第一的营销费用也逐渐让给了研发。华尔街一看你新药临床数据，立马就估出你十年后销量，完全没把销售市场团队的干劲考虑进去。
话说回来，营销在欧美也不是不重要，各公司还都在营销上继续下工夫。不过它不再是决定药企命运的团队，一个滥药被一帮打鸡血的人就卖得超级好的事也已经落幕。作为营销大军一员，我庆幸的是中国市场还不那么规范，有太多的人情关去攻克，药本身好不好跟销量好不好还不成正比关系，营销团队还真是现在药企的核心竞争力。如果说核心竞争力是企业特有、经得起时间考验的、具有延展性并且是对手难以模仿的技术或能力，那就要求我们要有超前的眼光，市场迟早会规范，技术也让人情走开，处方药的营销会更加严谨透明可预测，到时候药企就得有新的核心竞争力来当家。
这个过程不会短，5年、10年都说不准，不过核心竞争力培养也要几个五年计划才能实现，早点计划总是没错的。编者按：不知道这会不会困扰你，但这真的困扰了我：“为什么在中国，有一些滥药被一群打了鸡血的人可以卖得超级好？”在这个现实面前，谈中国制药的创新，谈中国医药行业的合理利润是那么没有底气的一件事情。今天的魔说，想回答这些问题：为什么营销真的应该是一个技术活儿？为什么我们要谈营销的转型？在欧美百十人营销团队的生物技术公司可以一年卖出数十亿美元给我们的启示又是什么？
营销是药企的核心竞争力，这个问题还用问吗？
对于绝大多数药企来说，甭管外资内资，营销费用是最大的支出，营销团队必须是人数最多的部门，营销能力好坏差不多也决定企业生死。同样一个产品在不同的市场策略、销售政策、营销老总带领下结果可以是天上地下之分，企业营销队伍的激励、营销政策的设计、营销方案的执行都是老板最操心的大事，也是区分药企好坏的标志。
在当下中国医药业的各项职能里，确实没有比营销更复杂更紧张的，营销能力绝对是药企需要掌握的核心竞争力。好药卖不动，大路货销几十亿的例子太多了。中国医药市场并非整体，地区间城乡间需求和玩法差异巨大，中国市场从政府监管和医院用药还是人治为主，政策变幻无常，过关全靠硬拼，医院和医生还是利益和人情驱动，没有干劲冲天埋头苦干的营销团队是万万不能的。可以说所有成功的药企都有强大的营销能力，反过来也差不多。
但是存在的不一定永远合理，行业的发展也许会动摇我们牢固的观念。
营销就是发现市场的需求后提炼产品的卖点，通过有效的方式和信息把产品向合适目标客户推广的过程。营销是产品商业化的必经之路，也是企业经营的重要环节。
越是使用和购买简单的产品，营销发挥的作用越大。卖可乐和化妆品的会把营销当做核心能力，造飞机的认为是技术和制造而不是销售，做汽车的会介于二者之间，因为生产汽车也不再是高科技。
不算OTC和中药，处方药的研制生产和使用的复杂性我个人认为要高于汽车。处方药作为特殊商品，它只能用于特定的疾病的某些症状，疗程和剂量基本可以预测，使用过程理论上是理性而不是感性，毕竟要治病救人不是。营销又是发生在专业人士间的专业知识传递，总体是个客观冷静信息透明、不能包装夸大的活。
所谓营销的7P和什么定位、品牌个性、USP其实都没那么多作用，这些你都得按说明书按实验数据来（说明书只有半页纸的处方药的例外）。医院和医生数量就那么多，基本也知道是谁在哪，科室又分门别类，推广沟通也可以直来直去。
如果不考虑那些变来变去的招标医保政策，你说说处方药的营销有那么复杂吗？营销人员真的是扭转乾坤的人吗？难道销量归根到底不是药品自身决定吗？举个例子，Sovaldi在美国上市一年就卖了100亿美金，它的销售团队也是2013年才建的，到现在不过150人。其它像Celgene、Biogen 和Regeneron等药企都是3、4百人的团队几十亿美金的销售，销售团队在这些公司的年报里几乎都没人提，销售费用占营收比例也是微乎其微了。
不管生物药企业如此，欧美大公司这十年的销售团队数量几乎减少了一半，以前高居第一的营销费用也逐渐让给了研发。华尔街一看你新药临床数据，立马就估出你十年后销量，完全没把销售市场团队的干劲考虑进去。
话说回来，营销在欧美也不是不重要，各公司还都在营销上继续下工夫。不过它不再是决定药企命运的团队，一个滥药被一帮打鸡血的人就卖得超级好的事也已经落幕。作为营销大军一员，我庆幸的是中国市场还不那么规范，有太多的人情关去攻克，药本身好不好跟销量好不好还不成正比关系，营销团队还真是现在药企的核心竞争力。如果说核心竞争力是企业特有、经得起时间考验的、具有延展性并且是对手难以模仿的技术或能力，那就要求我们要有超前的眼光，市场迟早会规范，技术也让人情走开，处方药的营销会更加严谨透明可预测，到时候药企就得有新的核心竞争力来当家。
这个过程不会短，5年、10年都说不准，不过核心竞争力培养也要几个五年计划才能实现，早点计划总是没错的。
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