联盟新常态：破旧立新篇

 

联盟新常态主要新在以下几个方面：

 

1、协(商)会成为联盟体运作的平台

 

从本世纪初肇始的国内药店联盟运动，公司化运作一直是一条主线——美信的特许加盟连锁公司、PTO的管理输出型公司、特格尔自由连锁公司、中药盟的贴牌销售公司、中盟的股权分享型公司等最为著名，它们之中有成功者，也有失败者，但都有两个共性，一是全国性拓展，二是商业属性明确。也正因为此，公司化的联盟组织在扛着公益性旗帜、扮演社会组织角色时，常常囿于角色错位而无法解释清楚自身的角色定位：商业性与公益性无法兼容，这或许是医药行业所有开宗明义把自己定位于公司的全国性联盟体之所以难以成功或做不大的根本原因。

 

也许是早就看清楚联盟体的这个“囚徒困境”，中国医药物资协会(主干力量前身是成长型论坛、工商联医药业商会连锁分会等)致力于整个医药行业的整合，自2006年首届西湖论坛始开启了近十年艰难而又目标坚定的破旧立新之旅，这当中，清晰地把自己定位为社会组织，特别是组建带有协会性质的全国各省药店联盟(连锁联盟、单体联盟、百强俱乐部等)，一以贯之地标示自己的公益性、平台性——从而对所有公司化运作的联盟组织敞开胸怀，实实在在成为公司化联盟体与公益性联盟体运作的平台。由此起，对于持续推动国内医药行业联盟运动而言，给国内联盟组织和其他协会的重要启示就是可以考虑首先把协会作为联盟体的运作平台，定位清楚，解释清楚，才能兼容商业性与公益性，才能师出有名，名正言顺。

 

在构建全国性协会平台组织方面，它与最常见的大型工商企业的全国性市场销售组织、公司化联盟体、其他社会组织如NGO、还有媒体等有何不同?医药行业不同协会之间的组织构建有何异同?平台型社会组织的构建可以是无边界的吗?类似问题的设定与解答，将会是在国字头协(商)会成为联盟组织运作平台的共识达成之后，展开更新一轮的探索。而对于已在第一轮协(商)会平台建设中领先的中国医药物资协会来说，要继续领先，更新一轮的探索在什么维度上展开?如何重新调整其实际运作的组织架构，吸纳更多行业精英、社会资源融于或改造其现有组织体系，这将极大地考验其构建者的智慧与平台组织的柔韧性。

 

2、在合作的框架下，不再避讳甚至要推动联盟体内部与外部的竞争

 

医药行业联盟的兴起，虽然有主要起因于政策、技术共享、资源整合、市场竞争、抱团取暖等各种解释，但我们倾向于根源在市场竞争。竞争使整个社会，当然也包括医药行业进步繁荣。而组建联盟体既有规避竞争更有强化竞争的初衷。但长期以来，国内医药行业的联盟，大都只谈合作，避讳竞争(尤其在内部)，因为在其联盟组织构架中，无论是公司化还是协会化，其人事构成：一是受官办协会人事模式的潜在影响，缺乏民选与真正制度化推举程序，民主协商思想受制于威权与官本位;二是联盟组织缺乏弹性，人事结构与权力结构容易被固化，行事风格趋于仪式化。在联盟早期，如果这是无法跨越的阶段，但至少是到目前为止，这方面有突破或堪称样板的还鲜有发现。我们观察研究的结论是，归根到底是无视联盟体内部和外部客观存在的竞争所致。

 

内部竞争主要体现在全国性和区域性联盟体主要领导要破除终身制，要实行能上能下的用人制度，主要领导岗位应该有竞聘、考核的竞争机制。同时，大的或全国性联盟体内部之间，地方性联盟之间，必须也要有竞争。联盟体内部竞争机制的设计至关重要。

 

外部竞争是指不同联盟体之间的竞争(公司化联盟之间的竞争早已开始)，也包括已经开始和即将到来的协会与协会之间的竞争，优胜劣汰，这将使强者更强，弱者淘汰出局，或重新组建。

 

如果说在组建联盟体或协会过程中，在合作的名义下新五子(牌子、位子、帽子、面子、脑子)登科让发起者、推动者、参与者都已尝到甜头与实惠，那么，联盟体内外竞争将打破这种既成利益与权力格局，激活联盟体构建者的斗志，好比新鲜血液能让我们的机体永远健康一样，要想让联盟体或协会保持健康活力，引进并鼓励竞争，必须阶段性革新人事布局，这将是有效促进联盟体或协会发展的一剂良方。

 

3、联盟组织构建将会在多元化、无边界整合的冲动后，回归专业，划分清楚整合界限

 

联盟产生的动因之一是想整合资源，也的确有不少联盟也成功整合了不少资源。甚至我们也主张过多元联盟、无边界联盟，但是，这些年的联盟做下来，我们发现真正做好的、有发展潜力的联盟也都是专注于某一领域或某些有关联的事项，相反，那些大而无当、多方面(领域)出击的联盟，大都无疾而终，或难以为继。我们曾经把国内医药商业性联盟划分为供零、商零、商商、零零联盟四个类型，今天看来，其中的佼佼者，从创建之初，或后来调整到位的，大都条理清晰、定位明确——虽然大家都知道这是一个资源大整合的好时代，但是成功者更知道自己能干什么，不能干什么。

 

联盟也一定会有它的边界，而且必须随时调整，虽然它可以有无边界的组织构建。

 

联盟也不是不可以多元化运作，但它一定会有它的核心业务和专业精神。

 

举例来说，一个省级药店联盟的主要盟友是全省各地市的强势连锁，而这些地市连锁都没有全省跨地市扩张的动作，这个时候这个联盟体内部大家可以相安无事，而一旦有一家盟友有跨地市扩张的动作，这个联盟体先前的合作框架就必须有所调整，要及时界定、规划合作中的竞争关系，否者这个联盟体就会面和心不合，联而不盟。再有，本来是一个卖药的商业性供零联盟，非要发展各种类型的多样化联盟体，还要开店、投资、培训、咨询、开厂、种植等多钟业务胡子眉毛一把抓，没有一个可以持续赢利的主业和核心业务，这样的失败联盟案例也还真不少。

 

虽然已经做成协会的联盟平台可以有多元化、无边界的资源整合优势，但专注专业，注意整合边界的提示也仍然有警示意义，因为任何一个企业(公司)，也包括社会组织，都应该有自己的业务范围、宗旨、目标，尽管平台本身可以有无边界、多元化整合资源的属性与功能，但平台组织的规划、不同资源在平台上的有效匹配、多元化事项的关联性等，这个平台有没有准备好，巨大的沟通协调成本有没有在技术上、人力上计算好，这个一定要有周密的考虑和方案。尤其是在协会与协会之间展开真正的竞争之后，优势资源的整合一定会白热化。没有平台战略的联盟体将会败给制定了平台战略的联盟体，有平台战略的联盟体却不一定能够执行得了平台战略——原因就在于大的联盟体(协会)的竞争在成为新常态之后，社会组织之间的竞争，其复杂性很可能更让人难以预料与应对。

 

4、在能够切实推行平台战略的前提下，构建一个更加稳健、开放的联盟体

 

党的十八大以来，政府、市场、企业的角色定位越发清晰，更加市场化的改革在不断深化，大包大揽的政府行为将会逐步“退市”，市场经济中的政府职能有一部分将会由社会组织来承接。包括行业协(商)会、NGO等社会组织的作用将会被前所未有地发挥出来，所有有能力实施平台战略的社会组织将会面临极大的发展机会和空间。与此相关，医药行业相关的产品供给虽然与纯粹私人产品有所不同，公共产品的属性较强，但是，医药行业公共产品市场化供给的命题中有关订单制、特许式、政府购买、混合(营)等产品经营方式，也将被很快地、普遍地引入产品生产经营的供应链系统中——类似行业协(商)会这样的社会组织，将会历史性的、不可或缺地发挥其中介、组织、协调、规则制定的作用，机遇前所未有，平台力量也将会获得实质性支撑。

 

鉴于此，我们建议特别有向社会组织转向意愿的联盟体，在把自己切实做成一个平台的前提下，要把自己的联盟组织建设目标制定得更加务实，以追求架构的稳健为核心目标，夯实体系内部的联盟组织，调控好核心人物、关键人物的竞争互补关系，同时，成立的分会或分盟，要有强相关性，联盟体内部与外部的竞争状态要在有序可控的范围内进行，在稳健中求发展，在竞争中求规范，在开放中建秩序。(作者代航)