|
来源：OTC经理人
据传，茅台渠道的压货，足够经销商销3年!咱药品行业没这么恐怖，但上年度压的货，本年度销三五个月的也不鲜见。现在还在销去年货的同仁们请举手，呵呵……
压货，一定程度上，也能促进销售。销售终端每次进货的资金有限，良性的、收现的、针对纯销终端的压货，能挤占终端客户的资金，减少客户对竞品的购进，并能给终端以促销的压力。试想：终端堆满了你的货，基本是用现金采购的，卖不完基本不退，终端还不死命推销啊!等他刚刚卖得差不多，又一波恰到时机的压货，竞品还不崩溃啊!
但是，过度的、不针对终端的压货，却是百害无一益。
过度压货的危害：
1、扭曲业务员的营销观：在压力下业务员无心做基础工作，成天想着走捷径、压货或串货，培养不了实实在在做渠道、做终端、做纯销的营销观念。
2、让渠道丧失了信心：过度压货，最终渠道饱和，分销商库存大、资金流转慢，稍稍销售不畅，就会导致连锁反应，让渠道商和销售队伍对产品失去了信力。渠道和队伍没信心了，还玩啥?
3、导致价格体系不稳定：过度压货会直接导致近效期增加。处理成本大，不处理丢客户;面对大库存，经销商一般会采取折让、促销方式来消化库存，长此以往，经销商会发现促销费用大于返利，产品价格体系无法稳定，产品越卖越死。
4、最终损害公司利益：上届业务人员为了完成指定任务，塞了经销商一库货，卖也卖不掉，怎么办?最终还得公司买单，加大促销力度甩货，直接导致公司费用率的提高，而且是冤枉钱，不该花的钱。
规避过度压货，须重纯销，用好6招：
1、改变压货营销思想：领导层摒弃压货思想，树立正确营销观，传递给团队：营销只能步步为赢，落实渠道建设，而没有捷径可言。一旦发现恶意压货，必惩。
2、合理制定销量指标：订指标要考虑市场大环境、同期间销售数据分析，不能拍脑门。离谱的任务直接导致业务人员动作变形、恶意压货。
3、考核指标量化、细化：不能只考核发货回款，要按发货回款、纯销、终端表现等几大指标按权重量化，鼓励业务人员除了关注销量，更要关注渠道的建设度。考核要结果导向与过程管理相结合。
4、提升业务员基础工作能力：教会业务人员怎么做渠道建设、品牌管理、生动化陈列，列出标准化条例，提升业务员对基础工作的重视和工作能力。基础工作扎实、业务员工作能力提升，是销量增加的最大保障。
5、关注客户进销存：将客户的进、销、存形成制度化报表，让经销商盖章确认后，上报管理层，组织数据人员定期分析，及时预警和纠偏。
6、控制费用，减少处理库存预算：经销商商品一旦形成滞库，业务员往往会编理由到公司申请处理费用。公司层面要减少处理库存的预算，断绝业务员认为恶意压货可以让公司垫背搽屁股的念想，责任到人，出问题由责任人承担。
 
|