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医药行业的高速增长和洗牌整合让不少药企大伤元气，行业集中度不高，连锁率甚至未过半，目前，我国的医药行业还有很大的整合空间。纵观这些现象，背后有四大成因值得分析。
真正意义上的连锁药店应该成立于1995年前后，至今为止，行业大约经历了初起期、成长期、高速发展期、洗牌整合期四个发展阶段。
换言之，目前正是连锁企业之间的优劣势从诸多量变走向更大质变的阶段，强弱阵营将日渐分明。
然而回头看，有不少的药房企业发展势头日渐衰退，更有一些企业在激烈的市场竞争中惨遭淘汰，昙花一现就迅速地走向了衰退，他们就好比浩瀚天空中霎那光辉却迅速陨落天际的流星，给人们留下了无限思索。
前事不忘，后事之师，分析这些企业背后的败因，却能给行业的后来者诸多启示，帮助大家少犯致命错误，避免成为未来日子里的流星企业。
著名哲学家苏格拉底在“因果论”中曾经提到：无论怎样的成功抑或失败，都不是偶然的，必定有着一定的因果关系。同样，每家流星型企业的陨落，也符合因果规律，败果的背后一定暗合着诸多败因。
当然，每家流星型药房企业背景、经历、条件、环境有着诸多差异，败因也一定各有不同，正如一个多世纪以前俄国小说列夫·托尔斯泰所说——“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但如仔细对他们合理类比，还是可以发现，陨落的背后有着较大的共性，归纳而言即：“一味贪大，一味贪快，一味贪多，一味贪巧”。
败因之一：贪大
曾经何时，连锁药店各式宏伟发展规划层出不穷，动则追求3-5年内做到上百家、数百家、上千家，目标只有更大没有最大。更有甚者，有企业在创建之初就公开喊出了万家发展计划。所有这些，让整个行业大多时间显得豪情满满，热闹非凡。但今天回头看，不得不承认，一味求大是许多流星企业走向衰败与陨落的第一败因。
就笔者所在的城市深圳而言，曾至少有两家企业在2000年前后喊出过5年内开店1万家的响亮口号，就今天来看，这口号都显得那么不切实际与不靠谱，因为近二十年过后，全国门店数最多的连锁企业也不过3000多家。由此也就不难理解，口号一经喊出就受到行业一片质疑的这两家企业，如今已江湖不再。
单从口号来看，貌似是战略十分清晰与宏大，但事实恰恰相反，由于对战略资源与配套条件的规划与设计缺乏应有的敬畏与尊重，这种不念实际的一味求大的宏伟计划背后，是对行业发展认知不足，凭空的一份豪情与几分壮志，显得空洞而模糊，必然让企业在发展方向上迷茫不前、迷途难返。
由此可以看到，诸多流星型企业在业务拓展时，表现出对区域布局的不加选择，根本不太考虑总部的有效辐射能力与区域间的有效连接水准，只管为增加数量盲目布点，几轮下来，就好比是面粉不多却求摊大饼，结果就是业务发展与经营管理到处捉襟见肘疲于应对，即使有名义上的规模也很难有实际上的经营效益。
其实企业一旦诞生，其天然使命就是不断壮大，这是任何企业义不容辞、责无旁贷的必须选择。问题是，在力求做大的同时，必须同步选择持续变强，就好比人在成长的过程中必须遵从生长规律，更要确保身体健康。因为，没有坚实物质基础与管理水平做保障的简单求大，企业无论做到多大，终究会成为沙滩上的城堡，根本无法经得起风浪的冲击。
事实上，目标可以不避宏大，但一定要有敬畏小事的态度，更要有坚持做小事的耐力。因为零售业是一门讲究“海不辞水滴，才能成其大;山不辞土石，才可成其高”的经营哲学，注重厚积薄发经营理念。零售大多事务都看似芝麻小事，没有啥事堪称大事，每件事情真做起来也都不难，但要把一个企业整体经营好却感觉十分之难，从上到下如瞧不起、解决不好小问题，必然会出大问题。
败因之二：贪快
在纷纭变化的世界面前，最容易听到的就是“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”的警世名言，“快、快、快”，往往是每个企业面对变化时由天然危机感所催生出的自然紧迫感，也确确实实是每个企业顺势而为、与时俱进的必然要求，正如一句俗话所说“在变化面前，如果你还没醒来就没必要醒来”。
问题是，“快”是不是就一定代表好：如全国曾经轰动一时郑州亚细亚商场为何轰然倒塌;超速发展的三株为何抵不过一个最常见的客户危机;李宁服装为何多年陷入经营沼泽;蒙牛后期的企业变故是否源于火箭般的速度等等?都给我们留下无限遐思。
如果前面所述一味做大会导致企业体质太虚而走向衰亡的话，那么一味求快则往往会让企业机体犹如车快失去平衡，最终车翻人亡酿成大祸。
过去业内也出现过不少求快导致迅速溃败的流星企业，如据相关报道，2000年的7月，当时某大型企业就连锁药房发展曾召开战略研讨会，准备筹巨资在5年内发展5000家连锁药店，后来这个计划增加到了空前的1万家店。
为此，该连锁迅猛在全国各地跑马圈地，控制终端，在短短一年多时间里，就将连锁药店数发展到了逾1000家的规模。但是，由于开店成本偏高，规范化管理跟不上，营运成本控制不力，很快后续乏力兵败如山倒，犯下“战略宏大、战术紊乱”的致命大错。
其实，企业在发展战略与方向得以明确之后，经营节奏就变得至关重要，节奏太快太慢，都会导致与时空上的不合拍、无序而混乱。另外，对于快和慢，也应该在时空转换的背景下辩证地看，企业经营应该放在5年、10年、50年、100年的不同时空维度下，平衡好短期发展与长期发展的关系。比如你的企业当下虽然很快，但3-5年就衰了，不到10年就没了，就谈不上快;如能够在时光隧道持续前行，哪怕每年5%乃至1%的复利增长，那都大的不得了。
在追求快节奏的同时，企业要特别做好快发展背后的“慢功夫”，其核心就在于把握好内部条件与外部环境的动态平衡。企业追求的快，应该是有质量的快，均衡的快，有根基的快。
在快速发展的同时搭建好相匹配的管理体系，打造好自身核心优势，发展轻型竞争力的同时匹配好重型竞争力，注重向上生长力时匹配好向下生长力，把企业发展的可持续性作为核心考量，要勇于冒险但绝不可以冒进。何况，零售业经营真正之美在于细水长流、水滴石穿的长线之美，日积月累，自然会生生不息。
败因之三：贪多
这里谈的一味贪多，主要是指企业不太顾自身实力，盲目地进行多元化，导致资源分散，能力摊薄，管理不及，从而使的企业核心竞争力严重削弱，导致经营管理内伤过重而活力不再，甚至因内生性良性循环被切断而走向衰亡。
由于药品零售业所能辐射到上下游产业比较多，产业链条也比较长，在整个产业链上，每个环节的获利机会都比较多，特别是行业高速发展期更显得处处有黄金，药店企业在发展的过程中，非常容易抵挡不住多元环节的利益诱惑而萌生多元经营冲动。所以，确有不少企业，不论规模大小，都曾经尝试过多元化经营，既做药品零售，又做药品批发，还兼做产品代理，甚至直接投资药品、健康品、个护品等工厂等等。
多元化本身无可厚非，问题是，在企业发展过程中尤其是初创期，多元化战略会导致企业将有限的资源分散于每一个发展的领域，而有可能使每一个意欲发展的领域都难以得到充足的资源支持，在与对应一元化经营的对手竞争时失去战略优势，不仅没能“东方不亮西方亮”，还牵连成“东方西方都不亮”，无限地加大了企业经营风险。
环顾各行各业，都有不少企业尤其中小企业在实施多元化后，不但风险未能得到合理规避，效益不能得到相互给补，相反却陷入严重的连环债务困境当中，最终招致全面失败，个中教训不少，发人深省、值得反思。
这当中最可怕的是，盲目贪多很可能导致现金流断裂。过去就曾经有不少连锁药店一度发展势头十分看好，但由于盲目追求多元化经营，更有甚者将连锁药店产生的利润及现金流转做房地产等资金需求量大且周期过长的投资上，最后导致现金流断裂，留下诸多英雄气短的悲剧与哀叹。
未来的药房企业在进行多元化之前一定要对自己有正确的认知。实质上，无论任何企业，有所为有所不为是最基本的常识与准则，必须在确保做强自己核心竞争力且具有足够流动资金的时候再考虑多元化，企业进行多元化时要尽量选择与自己从事的行业相似度比较大的行业，这样才能保证自己能够快速形成自己的核心竞争力，获得利润，因为企业归根到底是靠核心资源和核心活动和核心活动盈利的。
败因之四：贪巧
在商场上，大家追求的往往是剑走偏锋出奇制胜，所以以巧致胜的案例不计其数。
但凡事都有两面，如一味地贪巧，则有可能将企业经营引入歧途，尤其是对于一些不太成熟的企业，很容易导致公司上下对基本面的不够重视，忽略基本功夫，全力追求高大上、短平快的绝招与技巧，长此以往，企业发展变得华而不实，外强中干，一旦碰到市场条件相对恶劣，或遇到较强的竞争对手，立马就在激烈的市场竞争中败下阵来。
审视诸多流星型企业，也可发现，的确有不少企业因一味贪巧而在持续发展中吃尽苦头，这同样是不可忽视的一大败因，具体说来，一味求巧主要包括三大病象。
1、迷恋表面化的价格战而忽略深层化的组合战：就价格战的实质上去分析，真正的胜因其实是价格战背后的实力所决定，这其中最关键的就是价格战术的组合，以及很强的成本控制，以及差异化的商品采购政策等综合功力，而不是不怕死的蛮打。
2、迷恋短平快的技巧战而忽略常规下的功力战：零售行业是一个特别注重细节、注重功夫累积的行业，任何的巧都必须来源于熟而生巧，而非一味追求短、平、快的投机取巧。何况，所谓的短平快很大程度上智能起到一定的刺激与催化作用，根本无法取代大部分时间、大部分过程的常规作战。
3、迷恋招数不修武功：这就好比一个武者，单练招数相对容易，但提升功夫就十分艰难，没有长时间的勤学苦练绝对不可能获取足够的功力，而入一味求招数的炫目而忽视功力的修炼，绝对是本末倒置，正如一句行话所言“练武不练功，到老一场空”。也正如曾国藩所言，“聪明人往往都善于下笨功夫”，必须为此扎硬寨，打死仗，坚信“唯天下之圣拙能胜天下之圣巧”的至拙文化。
 
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