2年时间门店数提升366%，快来看看这家药店

　　南昌市三县七区，目前洪兴大药房在南昌县、新建区、进贤县、红谷滩新区等南昌周边区域都有布局，走“农村包围城市”路线。2016年刚收购的九江市药品零售行业规模最大的九江杏林大药房连锁有限公司，则迈出了南昌市，实现了跨区域布局。 

　　对于企业的大踏步前进，洪兴大药房董事长罗小明目标明确：“我们的终极目标是上市，计划用3到5年的时间为上市做准备。”从2014年收购南昌县的林生堂，到2015年收购进贤县的九九同心与红谷滩新区的大众连锁，再到2016年收购九江杏林，洪兴大药房一直在为上市做铺垫。 

　　一路走来，罗小明对企业自身的优势和劣势认识的很清晰，优势继续保持，不足的地方就去学习；而有些问题是企业发展过程中不可避免的，不能被问题吓住，只要企业做大做强，这些问题都会迎刃而解。 

　　蛰伏多年，深耕细作 

　　2003年到2013年，洪兴大药房只在新建县发展，并且门店只有30多家。问及为何2014年之前没有大举扩张，罗小明道出了其中的缘由：“那段时间我们在学习，既向外面的企业学习，也与当地连锁相互交流，不断加强管理，所以2013年以后才能迅速发力。只有打好了基础，企业才能快速发展。” 

　　战场上讲究知己知彼才能百战不殆，商场亦是如此，罗小明对于公司的优劣势看得很清楚，对于员工的专业性很有信心，洪兴发展至今，90%的员工都了解门店运营的全套流程，单个员工的产值也比较高；另一方面，劣势是一些员工的制度创新理念不是很强，而企业的发展离不开创新，包括利润创新、开店创新、发展创新等。 

　　2008年，益丰药房、老百姓就已经进驻江西市场，罗小明发现公司在门店管理上与外来者有差距，“我们的优势是传统优势，但是管理上比较弱。”所以，2008年益丰药房开了一家200平米的店后，洪兴就在隔壁开了一家300平米的门店，派一个能力强的店长去学习益丰的经营管理模式。通过4年的学习，洪兴积累了很多经验，这为2014年后的快速发展打下了良好基础。 

　　大步迈进，瞄准上市 

　　大家都对鳄鱼捕食的耐心表示佩服，其实，企业的发展也需要理性与耐心，强化自身后，当机会来了，看准时机迅速收购，才能够有能力消化吸收。经过多年的夯实基础，2014年洪兴开始了边收购边开店的扩张模式。 

　　从2014年到2015年，洪兴共收购了40多家门店，自己每月开2～5家店，一边开店一边收购，两年就增加了70多家门店。洪兴不但通过收购扩大了经营区域，同时，收购后还在各个区域合理布点，力图把市场做透、做强，降低管理成本。比如，向新建县送一车货，不论有8个店还是20个店都需要跑一趟，而店多成本分摊下来就减少了。这也是洪兴在发展中利用宏观调控减少成本的方法。 

　　然而，收购不是一件简单的事情，罗小明认为，需要满足以下几个条件才可考虑：一、收购的企业要是区域性的龙头企业；二、企业要有一定的品牌，也就是开店时间长，有稳定的顾客群；三经过评估后，被认为有发展潜力、马上能产生利润的企业。之所以如此谨慎，罗小明表示，收购比开店成本翻一倍，但是选择对了，就能让企业获得稳定的顾客群，收购后再把资源切入进去，成本就会降低，毛利率就会增长，见效会更快。 

　　目前洪兴拥有门店140家，年销售额为1.6亿元，计划2016年底门店达到200家，2017年达到300家，2018年达500家，年销售额达到8个亿。 

　　步伐如此之大，终极目标是上市。罗小明表示，其实早在2014年开始启动扩张的时候就有上市的打算，等门店发展到500家的时候，就需要引进风投，而明年风投公司的财务会先进入洪兴，按照上市公司的规范做报表等。 

　　为了上市，单一的药房资源还不够，洪兴计划把大股东名下的医药批发和新收购的药厂整合进来，集团化运作，多元化经营，做到药厂、批发、零售产业链全覆盖，这样的上市公司条件就比较有优势。 

　　零售药房方面，目前洪兴两个股东各占50%的股份，已经收购的三个连锁由洪兴占100%的股份，而九江杏林的合作模式是洪兴占70%股份，杏林原控制人占30%。不论哪种模式，只要协商一致、互相认同，都有合作的机会。“他们有地理、品牌优势，我们有管理和资源的优势，强强联合。”罗小明表示。 

　　快速成长，保持学习 

　　与很多跨区域经营的连锁药店一样，洪兴在发展中也遇到了各种各样的问题，但罗小明看得很开，他认为企业快速发展中存在问题是正常的，如果只看问题不发展或者过度放大问题，企业是不能前进的，所以要向前看，因为有些问题不是一两年能解决的，需要在企业的发展中慢慢解决。 

　　洪兴在扩张过程中遇到的困惑大致两点：一是企业文化难融入。被收购的企业大多经营了七八年甚至十几年，已经有了一套自己的企业文化、管理模式，想要迅速把彼此的管理模式、文化相互融合，有一定的难度。“这实质上是人的思想转变的问题，不是一天两天能解决的，需要一年两年甚至更多的时间，让他们认同洪兴的企业文化、忠诚于洪兴。”

　　二是资金投入越来越大。因为已收购的门店全部需要按照洪兴的标准装修改造，统一标识、颜色和LOGO等，有的门店甚至需要全部重弄一遍，所以，收购后在门店的统一打造上投入不菲。 

　　洪兴在寻求解决方法的同时，也一直不断向其他连锁学习，其中的“开源节流”就效果不错。企业大了各方面成本都在上升，如何解决？一次机缘巧合的交流，使罗小明学习到国大药房在门店管理上的经验，就是针对门店的面积、实际情况，在电话费、水费、电费等方面制定一个合理的指标，费用减少了就奖励，超过则惩罚；同时，把所有门店的房租成本、人工成本做了考核，这样店长的思路就会比较清晰，知道该如何扩大业务、节约成本。 

　　 “我们强调节约一度电、一滴水、一张纸，实际上也是‘家文化’的延伸。”何为“家文化”？其实，一家店开起来就是员工自己的店，经营得好，员工工资就高，老板和员工的利益是捆绑在一起的，需要一起把这个“家”打理好，员工懂得这个道理就会比较容易接受新规定。 

　　打造团队，凝聚同行 

　　洪兴今年的重点任务之一是打造团队，引进人才，用一两年的时间把团队建起来后，罗小明准备不参与直接管理，退居二线，让新的一班人来管理企业。 

　　所以，今年洪兴多渠道发布招聘信息，立志百万年薪打造总经理，包括60万的年薪，30万的目标考核，10万的管理费用，并配有专车，下大决心高薪吸引人才，“只要有本事，你就可以来”，罗小明并不认同去挖人，他更希望是在张“英雄榜”，网罗更多有能力的人过来。 

　　今年刚刚收购的九江分公司所引进的人才，就是打造团队计划的第一步。高薪聘请，同时制定任务，如果超额完成，就按照超过部分的25%奖励给团队。“现在企业要快速发展，一个人的力量很有限，所以要把团队打造好，以前考虑的是如何管理好企业，现在想就是如何打造一个好团队。” 

　　重点任务之二就是牵头把江西的连锁药店团结起来，向上游要资源。盘子大了，和厂家签约的份量就不同，连锁企业就可以获得更低价格的产品、更多的上游资源。同时，这也有利于洪兴的上市计划，能促进区域龙头企业间的相互了解熟悉，走向联合上市。 

　　 “这是一个共赢的好事情，如果在这个平台上，了解了我们的企业发展状况，认同我们的经营理念和企业文化，能够达成合作意向，洪兴的上市步伐将会更快。”罗小明说。