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尽管金融危机对中国医药行业冲击有限，但又一次把转型问题抛到药企面前。目前医药行业如一列提速的列车，作为制药企业，顺势搭车，将获得发展机遇，否则只能惨遭淘汰。
创新为支点
此次金融危机不是周期性的危机，而是结构性危机。因此解决不能靠缓解，泡沫暂时消除了，一段时间后又会重新产生，治本之道在于创新旧有的发展模式。其实医药行业的危机早已存在，结构性缺陷使许多“明星”企业转眼成了“流星”。因此转型成为中国医药经济发展到一定阶段的必然。
抉择
转型是必然，更是一种选择。作为中国化学制药领域的“长子”，华药在价格战中深受其害，也最先面临抉择：是依靠传统优势扩大规模，保持抗生素领域的领先位置，还是主动抽身，通过结构性创新转型升级，探索科学的发展模式？2003年底，《医药经济报》一篇《华药维新》的报道将华药的转型公之于众，华药将产品结构调整作为转型的先谴，并根据医药行业创新周期长的特点，分为长、中、短期统筹考虑。一是短期侧重于原有产品的精深加工。“精”是节能减排取得新突破，“深”是对原有产品下游进行渗透。二是短平快式的创新，阶段性的研制一批市场需求的品种给企业带来利润。三是立足企业长远，加强自主知识产权药物的创新。5年后的今天，随着转型的进一步深入，华药有了更深的感悟，他们的转型实践颇具代表性。
积累
以产品结构调整为例，转型不是指增加两三个新品种。只有新产品形成系列并成为企业的赢利支柱，才谈得上优化了产品结构，这无疑需要积累。华药自主研制的田可2004年上市十周年时，雷帕霉素、霉酚酸酯等第三代产品正进行最后的临床验证；一年后宜欣可也就是雷帕霉素上市时，田可销售额已突破一亿元；到了2007年，当眼角膜移植患者欣喜地用上环孢素眼用制剂时，华药的免疫抑制剂产品剂型已涵盖了口服液、软胶囊等多个剂型。可见，产品结构调整的时间越早，积累就越充分，越容易形成产品梯队。
主动
转型不是鸡肋是积累，不能修修补补浅尝辄止，要厚积薄发。积累的效果在此次危机中有所显现。华药先泰公司原来的阿莫西林原料药销售额占80%，阿莫西林市场稍有风吹草动就使公司业绩剧烈波动。2005年，市场跳水，公司全年亏损近2000多万元，濒临资金链断裂的边缘。通过产品结构调整，现在公司产品拓展到15个，新产品的利润贡献率逐年提高，阿莫西林原料药现在仅占50%，在2008年市场不稳定的条件下盈利5000多万元。而华药制剂公司先后研制开发出阿莫西林胶囊、分散片、颗粒剂、咀嚼片及阿莫西林复合制剂，形成了规模化、多品种、高质量坚持的系列化产品，其中阿莫西林胶囊被选为国家首批定点生产“城市社区、农村基本用药”的18个最常用药品种之一，销售额大幅提高。
升级是目的
药企转型离不开医药行业升级的大背景。新医改作为一场全面而深层次的变革，为医药行业带来更健康的消费需求和更宽广的市场空间，药品研发、生产和流通等环节的监管更趋严格，直接加速行业“洗牌”，脱离前期多、小、散乱的格局。作为制药企业，应在这次变局中借势，转型为具有国际竞争力的企业，顺应并促进医药行业的全面升级。
方向：现代生物技术
现代生物技术产业将成为21世纪的主导产业，深入到国民经济的各个领域，而高附加值的医药领域将是首选目标。一个企业能否领军未来的制药行业，要看它能否在现代生物制药领域拔得头筹。国家微生物发酵工程研究中心的建立就是要为现代生物制药产业实现持续快速发展提供技术保障，之所以落户华药，主要是为了依托华药在现代生物研发方面的深厚积淀：国内制药行业中第一个建立了微生物来源的新药筛选体系及国内规模最大的微生物新药筛选用菌种库和代谢产物库，在基因克隆、表达、大规模培养、表达产物的分离纯化及检测方面有突出优势，有望开发出有自主知识产权的新药。总经理张千兵介绍说，华药的现代生物产业化基地金坦公司近年来发展迅速，2008年赢利3500万元，几个生物产品年销售额增长达20%以上。
推力：国际化进程
《医药行业“十一五”发展指导意见》提出，在化学原料药领域实现20个市场增长潜力较大、附加值较高的产品产业化，形成新的国际市场竞争优势。在化学药物制剂领域，争取有5个制剂产品取得美国或欧盟国家的上市资格。可见，转型就是国际化的过程，反过来，国际化又促进了企业在管理、市场、品牌等方面的升级。从2004年到现在，华药先后有伊维菌素、两性霉素B等4个品种通过了美国FDA认证，普鲁卡因青霉素、硫酸链霉素、青V钾等6个品种获得了欧洲COS证书。一方面，华药以建立符合cGMP要求的质量管理体系为目标，逐步实现国际化质量管理体系的再造。另一方面，华药国际市场份额逐年提升，华药的出口创汇近年来始终处于行业领先地位。
机遇：合资与搬迁
新医改开启了药品行业整合的大幕，药企从对圈地和成本利润的关注升级为对资本、技术和品牌的青睐。华药与DSM的合作主要是引进先进技术和管理，提高华药主打产品的市场竞争力，同时利用DSM在节能减排方面的技术和管理优势，解决能耗及污染问题，促进华药战略转型。
同时，出于城市产业和空间布局调整的考虑，许多制药企业面临搬迁，这是转型升级的绝好时机，因为搬迁不是简单的位移，而是再造升级。按照河北省“三年大变样”的部署，华药将通过整体搬迁建设一个现代化的新工业园，从而实现优化产业结构、提升循环经济、完善企业体制和机制的发展目标。
坚持靠胆略
企业转型从外在看是赢利模式的转换，是企业面对环境变化与市场危机的手段，但它不仅是一个技术操作层面的被动应付，更是从战略全局出发的主动谋变，从这个意义上讲，转型是企业家和全体员工思维、行为蜕变的过程。
舍弃路径信赖
国企过强的沉淀性体现在路径依赖上，它是转型的第一个拦路虎。华药靠青霉素起家，青霉素成就了华药的辉煌，既使许多人明白青霉素正进入衰退期，技术门槛很低，但感情上依然放不下青霉素。为此，华药党委在全体员工中开展了长期的危机创新和科学发展观教育，集团领导专门在内刊发文统一思想。经过近两年的文化渗透，大部分员工接受了通过产品结构调整进行差异化经营的思想。可转型启动不久，抗生素市场下滑，企业效益不理想，许多人的思维定势回潮，想重走老路。华药决策者思路很明确：危机越深重，舍弃越容易，转型的爆发力越强。华药没有回头，而是借危为机，把股市、市场等外部压力转化为内在动力，通过练内功把转型启动了起来。
练内功出利润
转型最大的阻力是资金，最容易犯的错误是急功近利。试图通过扩大规模获取利润以支付转型成本，虽然短期内见效快，但又重回到粗放的管理模式上，与转型的初衷背道而驰。因此，全面转型要先建立一个高效敏捷的精细式管理体系，通过练内功挤出利润为转型破冰。这几年华药没有上规模，但通过技术攻关，关键技术指标大幅提高，产量上来了，成本却下来了。同时，能源价格上去了但用量下来了。以水为例，1999年每吨水的价格为0.87元，2005年为3.71元，上升了四倍多，但华药投入6000多万元建成多个循环水系统，年节水能力达3000多万吨，用水量降到了上个世纪80年代的1/3。
坚持是一种胆略
转型不是一朝一夕可以实现的。华药曾进行品种转换，一开始提供方说产品技术很成熟，但真正用于生产时，指标上不去，除了技术上的原因还有设备不匹配的问题，加上生产不饱和造成成本高，市场价格又下滑，当时华药资金并不充裕，不能长期投入，最终项目夭折。这样的案例在华药的转型进程中经常出现，但并没有阻碍转型，而是激发了华药人创新的斗志，转型的步伐也更加稳健。
战略的前瞻性往往意味着风险，选择转型就预示着遭遇更多的挑战和考验。选择是胆略，坚持更是胆略。可以肯定的是，经营的国际化、研发的自主化、管理的现代化已成为中国医药行业的主战场，敢打硬仗的药企正在这里吹响冲锋的号角。
华药董事长常幸在投产50年研讨会上提出：转型中要始终坚持开发新品、服务大众、质量第一、以人为本、创新文化不动摇，这五个坚持也许就是中国制药企业转型取得最终胜利的密码。
（编辑 魏雅荣）
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