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编者按：12月6-7日，第18届中国医药企业营销高峰论坛暨中国医药企业管理协会六届四次会长扩大会议在南昌举办，医药行业专家、企业家、学者等精英汇聚一堂，探讨行业发展热点问题。以下为江中药业总经理刘辉的精彩发言摘要。
江中药业总经理刘辉
中国整个医药市场，治疗领域占八成，处方药拿了大头，剩下20%留给非处方药，在20%的领域里你怎么做大？当然是小机会中寻找大机会，但是尽管占板块比例不大，机会有吗？有！
我们先看几个行业现象：王老吉，我认为王老吉是药用消费品的一个典范，销售超过了可口可乐。
再看京都念慈庵，单品做到7亿。它是止咳药，我专门拜访过老中医，他说如果能够把咳嗽立竿见影治好的，那是好大夫。咳嗽有很多种，不同的咳嗽都用一味药去治，不好使，有时候甚至走向反面。念慈庵是一个润喉药，但是为什么能够卖到七亿？咳嗽药很多，但是在广东、深圳，很多美女夏天把念慈庵放在冰箱里当冷饮喝，并且告诉我这还美容养颜。
为什么这些产品能够做到？我总结了几条。
第一，市场体量大。比如说蛇药，现在被蛇咬在大城市已经不多了，发病率不大、也没有呈上升趋势，即使是好药，市场容量也不会大。市场容量大至关重要。
第二，产品疗效要好。即便再会做营销，一个产品吃了两回之后不管用，以后也不会再用了。
第三，可以多次、反复使用。有些产品吃一回可能第二次隔很长时间才来选择，但是有些产品，就比如说念慈庵、就比如说健胃消食片，好吃，只要拆开一盒，吃了一片，其他的朋友肯定会把它吃完。
第四，服用方便。曾经跟新上药有一个交流，它有一个非常好的药，但是它要冷藏，服用起来不方便。
如何把药用消费品做大？
我还是愿意把健胃消食片的成长案例分几个阶段跟大家报告一下。1994年我们上市，2009年顺利突破13亿关口，整个历程我们分成三个阶段，第一我们1994年上市选准了大药品块的区域，市场容量大。
后面是消费属性开发，当时我们第一条广告是阿凡提，我们非常尊崇国家给我们的说明书，脾胃虚弱、消化不良，打了很多广告、浪费了半天钱，老百姓不知道什么叫脾胃虚弱，你说直白一点，肚子胀、不消化，他听得懂。
第三是渠道变革来的增长，健胃消食片这个单品成长得益于两块，一块是品牌策划的成功，第二块是来自于渠道管控带来的增量提升。渠道的变革把所有渠道成员的利益保障了，让他们舒服一点、满意一点，这样有利于整个行业的健康发展。
当这些都做到了以后，一个品牌的发展还可能遇到天花板，干了三年这个品种到了三亿，就再上不去了。健胃消食片也遇到这个问题，2007年我们一直在那样的销售数据徘徊，怎么办？2008年我们做了一件我比较大胆的事，把我们传承了20年的渠道架构变了，整个渠道价值链变了，内部人员考核变了。在2008年我们确实是捏着一把汗干的。但是回过头来看，干成功了。
在这个变革当中我们遇到了很多困惑，成功之后也有很多企业和我们进行学习和交流，在这里也很愿意和大家分享一些自己变革当中的感悟。
第一，领导者不下决心就别干。有时候总经理说想干，下了决心，但是你要搞清楚当家的是谁，董事长不同意，不如不干。
第二，要干就彻底干，箭在弦上，射出去了，如果再退回去不如不做。你失信于所有支持你的经销商。
第三，其实整个渠道变革不是说把经销商归拢一下，实质的东西还是变人的思想。首先是变内部、自己团队人的思想。同时整个经销商思想的变化，把经销商所有的低价的东西拿掉。比如说经销商每年不跟他签一个亿的销量他会好好干活吗？他会抢返点吗？我们在十一月份账上有经销商的预付款，因为产能的关系，我们一年产能120亿片，最后1.5亿没有交货。所以敢不敢把制约经销商的、导致他会去低价的动机拿掉。
企业像一个汽车、商业像一个高速公路、终端就是收费站，一切的保障就是不要抛锚、路上不要堵车、收费站也不要拥堵，这样大家赚到各自的利益。
产品该如何做大？
首先消费者能不能接受你，消费者其实能够记住的东西很少，所以做OTC的、做保健品的一定要重视消费者的态度。光靠终端的一些手段是建立不了品牌的，你只能取得一时销量的利益，但是很难长期维系。
第二是渠道指数，满足所有把产品输送给消费者的每一个链条成员的利益。
第三是价格指数，可能江中能够做这么多，跟定价有关系，这是双刃剑。如果定价太高，可能使用会下降。
总结，做大一个产品需要——
第一，寻找有药用消费品属性的产品。
第二，抓住一切机会，快速通过一个合适的品种把品牌建立起来，因为越到后面越贵。
第三，寻找渠道终端管控模式，当你有了品牌，如果还没建立品牌的企业，我认为做渠道的变革可以往后面放一放，因为那时候什么样的手段都可以使，快速帮助建立一个品牌，你觉得生存发展要一个规律。
第四，关注产品性价比。
其实中国医药市场非常热闹，在这个热闹当中我们有很多辛酸、很多痛苦、很多困惑，但是冷静地想一想，其实很多问题是有其思考的原点和本质，如果把本质想明白，道路选择坚定的话，这种动荡更多的是机遇而不是危险。
（编辑：张新华）
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