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11月29日，西北医药股份有限公司（以下简称“西北医药”）在甘肃兰州正式宣布成立。
据了解，西北医药是由甘肃众友医药连锁、兰州惠仁堂药业连锁、甘肃万民医药连锁、甘肃至仁同济医药连锁、甘肃亚欣医药连锁、甘肃强生医药连锁、甘肃老百姓医药连锁7家医药连锁公司共同投资组建的医药物流企业。
虽然同为药店间的合作组织，但在很多业内人士眼中，西北医药与传统的药店联盟有着本质的不同：传统药店联盟追求高毛利产品，西北医药模式倡导品牌药价值回归；传统药店联盟加剧价格竞争，功利化药学服务，西北医药模式则是价格战的灭火器，引导行业走向服务竞争……
一些业内人士把西北医药的出现看成是传统药店联盟的“突变式进化”，以及中国药店后联盟时代开始的标志。
“非联盟”的诞生
西北医药总经理杨贵元不希望业内把西北医药和传统的药店联盟混为一谈，以至于在所有场合出现的“联盟”字眼儿，他均予以及时的“高调纠正”。“我们是‘非联盟’。”杨贵元说。
用“非联盟”表述西北医药，杨贵元希望能借此坚决划清西北医药与传统药店联盟的界限。在他看来，以资本为纽带、区域内合作、实体公司运营、市场化运作，是西北医药区别于传统药店联盟的松散性，成为“非联盟”的4点“要义”。
以资本为纽带。据了解，西北医药联盟原订8家成员，截至9月31日，除甘肃德生堂退出外，7家各出资125万元的资金已经全部到位。目前，西北医药的现代化库房已经竣工，库房面积2000余平方米。据杨贵元介绍，未来还将根据业务量的增加逐步扩容。
区域合作。组建西北医药的7家股东单位，聚集了甘肃省内响当当的药品零售行业龙头。众友是西北地区规模最大的医药连锁公司，刚刚重张的众友健康城更是在西北扛起了“大健康”的旗帜；惠仁堂则将“超市化经营”开展得有声有色；至仁同济亦凭借优秀的药学服务在西北独树一帜……据杨贵元介绍，这7家企业共拥有门店数量500余家，经营面积20万平方米，经营品种15000余种，年销售额总和达12亿元，占兰州药品零售市场份额的70%。“开展合作的医药连锁企业如果不能在当地占据强势的市场地位，成功的希望注定渺茫。”杨贵元说。
实体公司运营。从公布的组织架构看，西北医药目前已经形成了一家职能清晰、运作独立的股份制公司。
市场化运作。据了解，从去年年底开始，西北医药的7家股东单位就达成了口头上的协议，开始着手统一品牌药品在旗下各门店的零售价格；今年春节之后，这7家股东单位又正式签订了书面协议。截至目前，统一制定各股东单位品牌产品的零售价，仍然是西北医药的重要职能。据杨贵元介绍，西北医药制订了“不准负毛利销售、不准赠送原药”等一系列强制性细则，来限制股东单位降价销售品牌药的行为。
以资本为纽带、区域内合作、实体公司运营、市场化运作，造就了西北医药股东间的“紧密合作”，也形成了强大的执行力。而相比于西北医药这一“非联盟”的紧密合作模式，“松散、执行力弱”往往成为其他药店联盟发展的瓶颈。
而实际运作中，无论是药店联盟的采购功能、物流功能，还是管理输出，都面临着这一瓶颈。如跨区域药店联盟由于成员所处地理位置过于松散，“统一物流配送”和“及时补货”问题一直难以解决；再有，以“PTO（深圳匹特欧药店管理有限公司）”的管理输出功能为例，其管理输出只能是建议性的，会员接受与否有着自己的自由。
行业的“转折点”
“事实上，资本化、区域化、公司化并非为西北医药独有。”一位业内人士说。
2004年，武汉的6家连锁药店即共同出资1800万元组建了天元医药代理公司，由该公司代表联盟成员进行联合采购；2009年成立的江苏药店联盟，成立伊始即由联盟单位注资1100万元，成立了实体运营机构——江苏苏禾医药投资管理公司。而据不完全统计，湖北药店联盟等部分省级联盟在区域市场的市场占有率也已经达到了60%以上。
可见，“以资本为纽带、区域内合作、实体公司运营”等特点并非西北医药与传统药店联盟的根本区别，上述业内人士说。
在他看来，“西北医药开启药店后联盟新时代的关键在于，它改变了现存药店联盟的盈利模式”，以及由此带来的行业规范化——如果说“高毛利产品”是联盟时代的关键词，那么，后联盟时代的关键词就是“品牌药价值回归”。
当初，药店联盟诞生的初衷只有一个，即通过规模采购压低采购价格。
2003年，广州采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选6家连锁药店签订《联合采购意向书》，药店联盟粗具雏形。此后不久，2005年前后，以PTO为代表的部分药店联盟开始尝试为会员单位统一组织生产自有品牌产品……直到今天，引导会员药店追求高毛利产品已经成为各个药店联盟的主要职能。
依靠药店联盟提供的高毛利产品，会员药店的确在一段时间内提升了毛利率。“但追求高毛利产品带给药店的弊端也正在显现。”一位业内人士说。高毛利产品主要由贴牌产品、小厂家产品，以及品牌厂家的二三线产品构成，当这些产品成为药店的首推品种，质量好、疗效确切的品牌药必然被束之高阁或弃之一隅。结果是，药店在药学服务过程中受利益驱动，对于高毛利产品的大力推荐，以及品牌药的缺失，导致了消费者对药店信任度的下降。
同样是争取利润空间，西北医药的方法是引导品牌药的价值回归。杨贵元介绍说：“从去年年底实行品牌药价格维护至今，西北医药7家股东单位的纯利率已经平均提升了3个百分点。”谈及此，一向内敛的他也不禁流露出些许得意之情。
而这种做法的划时代意义更在于，可能带来一系列的“行业规范效应”。
品牌药一直是药店开展价格战的“武器”，也是价格战的“牺牲品”，以至于常常出现零售价批发价倒挂的现象。统一了众友、惠仁堂等7家药店品牌药零售价，不仅保证了品牌药在这7家企业的利润率，也将这7家药店从价格战的泥潭中真正解放出来。
另外，依靠这7家药店在兰州市场70%的强势市场占有率，杨贵元认为，西北医药也有能力阻止兰州市场价格战烽烟再起。“何况中小连锁和单体药店其实并不愿意主动挑起价格战，因为他们采购议价能力有限，利润空间本来就小。一旦被迫卷入价格战，品牌药利润减少，又没有太多渠道弥补，损失相对于大型药店往往更严重。所以，小连锁和单体药店应该更愿意看到品牌药价格稳定在合理的水平。”杨贵元说。
一旦兰州药店全面停止价格战，“价格一样，老百姓当然要看谁的服务更好些。”杨贵元说。“药品零售行业的竞争重点从‘价格’转向‘服务’，这就有机会让行业回到健康发展的轨道上来，而这才是西北医药对药品零售行业做出的最深刻变革，也是后联盟时代药店合作的根本特征。”上述业内人士说。
西北人是具有狼性的，团结和协作是狼性的重要部分。
这一点，在西北医药7家股东的身上表现得尤为明显。7家药店老总私交甚笃，“像他们这样团结，真的很难得。”贵州芝林大药房总经理黄治林说。
不可否认，除了以资本为纽带、公司化运营等之外，团结和交情对于保证西北医药的顺利运营也起着重要的作用。“唯一遗憾的是，这份团结和交情不具备可复制性。”一位零售药店的负责人说。
另外，此次西北医药的成立似乎还具有另一层意义——甘肃民营药店的自强运动。眼下，国药控股等国资企业正在全国范围内刮起收购风暴；外资背景的药品零售企业也在虎视眈眈。“如果我们自己不整合，早晚会被别人整合。”杨贵元说。
“或许在不远的未来，西北医药模式还将开启中国民营药店整合的新时代。”一位业内人士说。
（编辑 李静娴）
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