医药行业格局剧变 药企HR责无旁贷

        6月16日，由E药经理人杂志举办的第七届中国医药人力资源发展论坛暨2016人力资源创新大赛在西安隆重举办。本次论坛的主题为“重新认识产业，重新定义产业“，来自国内近300名医药行业人力资源精英齐聚古城，共同探讨医药行业环境发生破坏性变化的当下，医药企业人力资源管理如何应对变局，如何实现创新，如何与业务更紧密地协同。

 

         会上，中国医药企业管理协会会长郭云沛全面、深入、系统解析了中国医药新政下的产业变构现状，并分析了原因。

         郭云沛指出了医药行业当前压力重重：新医改以降价作为突破口开刀，药企面临“四个最严”监管新措，“三医联动”改革正在考验产业的承受力。

        他指出了产业变构的四个势不可挡的趋势，分别是并购潮、洗牌潮、创新潮和变革潮。

        并购潮：中国原料药和制剂生产企业产能过剩,“多、小、散、乱”现象严重。近三年，中国医药行业并购风起云涌。如2014年,医药上市公司并购案近 80余起。2015年，中国中药以83.46亿元购买江阴天江药业约81.48%股权;2016年3月康哲药业斥资5亿美元购买AZ两产品(波依定、依姆多),5月现代制药公告购买芜湖三益、国药一心、致君制药等12家企业股权，上述资产估值达77.4亿元等。

         洗牌潮：中国有原料药和制剂生产企业4875 家，医疗器械生产企业近1.6万家，保健食品生产企业2616家，药品经营企业45万余家;医疗器械经营企业183809家。“多、小、散、乱”的企业群落格局，己不适应全球经济一体化竞争要求，不适应现代企业规模化生产要求。在一致性评价推进、基药放量、药典标准提升、医保目录挤争、招标砍价弃标、“两票制”的强推以及营改增的影响下，预测近两年将会有近千家药企或被重组、或倒闭、或改业。

        创新潮：“十二五”期间，中央财政投资100亿元到重大新药创制项目中，具体指标为创制30个创新药，改造200个左右大品种，建成国际一流的药物创新体系，培育一批企业新药孵化基地、产学研联盟，重点突破20～30项关键技术。截至2013年9月，我们共有52个品种获得了74个新药证书，其中36 个品种拥有自主知识产权一类新药，占总数的69.23%。随着药物研发难度的增加，寻找外部研发伙伴已为国内药企所重视，如药明康德、天士力、海正、恒瑞等。

        变革潮：价格放开后的竞争加剧，国产品种单独定价取消，独家品种优势日渐式微，生产销售成本剧增，反商业贿赂力度空前，特别是互联网的冲击如网上售处方药、网上医院等，倒逼医药企业不得不改变传統营销模式。从养医院到帮医院，从单一药品提供商到医院综合服务商。新型学术营销、资本渗入营销、政策借力营销、患者培育营销、互联网 营销等，颠覆了固有的“价格、教育、质量、品牌”的排位，医药产业变革大潮必将加快中国医药产业的升级和国际化进程。

        这是一个医药行业优胜劣汰的时代，但同时也是一个可以创造奇迹的时代。医药招商企业该如何快速实现组织变革，以应对变革的时代，药企HR责无旁贷。

        对此，美国强生公司杨森制药集团亚太区人力资源副总裁李梦涓从企业角度，向在场的行业人士分享了强生过去的人力资源转型和变革模式。她不仅讲述了强生历史上的人力资源变革背景，并详细阐述了强生的全新运营模式。

         早前，强生在全球有14家法人实体，9家工厂。1万多员工有9个工资体系。各自为政，分权管理的状况给强生带来管理的挑战，如何准确、快速、并预测外部变化，来提供高效的人力资源支持，强生人力资源管理改革刻不容缓。

         强生的改革主要侧重四大方面，包括运营和管理模式变革，信息与技术体系变革，标准化的政策、流程和项目改革，以及胜任力变革。在新模式下，强生的人力资源团队主要形成业务部服务、全球性服务以及企业服务三大模块。而人力资源部门的工作重点包括建立多元化的人才梯队、提升创新及管家能力、以及引领公司文化等。

         李梦涓认为，对于人力资源管理者，不仅要有企业策略，还要有对业务和人才的敏锐度。同时，人力资源从业者还需要有数据分析能力和整合方案的能力。通过快速的数据分析和整合能力，并转化为解决方案，为人才管理和企业规划提供解决方案。

         哈药集团股份有限公司副总裁沙梅表示，对国企，外企和民企的调查表明一个成功的企业组织包括四个方面：一是标准的流程体系，以及整齐划一的强执行力，“Sop标准流程建设能把傻瓜快速培养”。二是树立标杆人物，让固化的流程通过标杆人物活起来。三是结果导向的绩效评估模式;四是平台沟通，打破部门墙。

         她还提出，如今技术已经走得太远，人力资源管理要回归到本质，与业务建立强链接。仙琚制药股份有限公司副总经理尹元源也认为，人力资源管理要注重激活员工能力，核心应该围绕公司的战略发展规划，找到员工的核心专长，来支持组织能力的具体工作。

         四川省量宏企业管理咨询公司董事长夏军指出人力资源管理的难题之一还在于：“在实际人力资源管理过程中，真正的人力资源权利并没有掌握在HR得手中，而是在企业老板手中。组织结构变动。我的团长我的团，但这个团不是我的。”对此，江苏仅一总协调师吴立平则认为：人力资源管理者要学会做自己，遵照法律和道德去做，不要受制于老板的权威，也不要受制于员工，而是回到自己相信的信仰和价值观，要做自己的主人。

         美国强生公司杨森制药集团亚太区人力资源副总裁李梦涓也在该环节继续分享了强生的人力资源管理的优点。她表示，强生对人力资源工作的衡量主要看三个方面，一是人才梯队培养，强生有非常明确的关键评估，如每个岗位有两个可以晋升到下个岗位的人选。他们注重多元化的人才队伍，如跨国籍、跨业务的人才队伍和工作能力。她透露，在美国，强生要求团队里要有亚洲、非洲和拉丁美洲的高管，而跨部门、跨国籍的工作能力，同时也让他们获得新领域的知识和新技能的锻炼。

         二是组织能力建设，人力资源应该是智囊团，但是组织能力不仅仅是人力资源的工作，也是业务领袖的工作，强生的每个业务领袖都会将组织能力建设作为年度目标之一，且有可执行的、明确的评估目标，而人力资源部门则支持他们达到这个目标。三是企业文化建设人力资源责无旁贷，建立有凝聚力的企业文化是企业成功的文化基石。